경쟁력 제고를 위한 조직분위기 활성화 방안
목 차
- 머리말
- 소집단 활동과 도전의식
- 고객중심의 업무
- 기본을 지키는 기업문화
- 비젼을 위한 장기적 혁신운동 전개
- 결론
1. 머리말
우리는 흔히 "기업은 유기체다"라고 말한다. 이는 기업은 많은 조직으로 이루어져 있고 조직은 사람 즉 인적자원으로 구성되어 있음을 뜻한다. 인적자원이란 스스로 성찰하고 반응한다는 것을 의미한다. 즉 어떤 방식으로든 개선하려고 노력한다는 것이다. 이점에서 기업이 유기체라는 것은 결국 그 기업체에 몸담고 있는 사람들의 중요성을 나타내는 것과 같다.
초일류 기업은 조직 속에서 시너지 효과를 통해 효력을 나타 낼 수 있다. 조직은 적대적인 풍토에서는 생존할 수 없고, 구성원의 관심과 지원 없이는 현존할 수 없다. 기업과 조직, 조직과 구성원은 분리할 수 없으며 동일한 환경에 일치된 행동으로 적응해 가야만 한다.
지금 우리의 경영환경은 외적으로는 경기침체와 국경 없는 가격경쟁, 신노사관계로 인하여 무한경쟁의 시대를 지나 적자생존의 시기에 이미 접어들었고, 내적으로는 현상유지와 책임의식이 부족한 수동적인 자세와 과거지향적 형태가 나타나고 있다. 또한 심각한 경영현안에 대하여 구성원 간의 인식에 대한 공유가 추상적이고 관념적으로만 느끼고 있다. 그럼으로써 위기의식에 대한 적응 자세가 피동적이라고 인정하지 않을 수 없다.
그러나 비관적인 물음만 하고 있을 것이 아니라 현상을 타파하고 개척하는 구체적이고 실천적인 해답을 구해야만 한다. 그 해답은 여러 방면에 걸쳐 다양하게 제시될 수 있지만 결국 경쟁력의 기본은 조직을 구성하는 인적자원이다. 갈수록 첨단화되고 세계화되는 시장에서 구성원 하나하나의 중요성은 더욱 커질 수밖에 없다. 그러므로 구성원 또는 그가 속한 조직의 분위기를 활성화하는 방안을 찾아 역량을 최대한 발휘하게 하는 것은 경쟁력 제고의 기본이라 할 수 있겠다.
2. 소집단 활동과 도전의식
현상을 유지하는 것은 누구나 할 수 있는 일이지만 그것을 개선하여 수준을 한 단계 더 높인다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 불합리한 문제를 해결하는 기본적인 자세는 도전의식에서 시작한다.
소집단 활동의 목적은 조직이 추구하는 목표를 가급적 최대한 달성하여 회사에 알려주는 데 있다. 목표를 달성하기 위하여 스스로 정한 기준과 비교하여 생산적인 활동을 함으로써 구체적이고 정형화된 결과를 제시하여야 한다. 활동은 "측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다"는 기본적인 마인드가 있어야 한다.
소집단 활동을 위해서는 적절한 자율시간(3M사의 경우 15% 정도)을 스스로 찾아야 한다. 그 시간을 통해 그룹을 형성하여 프로젝트를 추진할 수 있다. 이때 구성원들에게 자신이 무엇을 할 것인가를 묻고서 그렇게 하도록 내버려 두는 것이 어떤 일을 할 것인지를 일러주는 것보다 훨씬 더 회사에 도움이 된다. 구성원이 진실로 어떤 아이디어에 대해 굳은 신념을 가지고 있는데 기회가 주어지지 않아 성사가 되지 않았다면 그 책임은 유연하지 못한 조직에게 있는 것이다.
시간과 창의력도 있어야 하지만 비용도 든다. 그러나 좋은 아이디어를 개발하는 데 필요한 지원금은 지급해도 그것이 성공하였다면 금전적인 보상은 없어야 한다. 현금으로 보상을 하게 되면 그때부터 구성원(또는 소집단)들은 서로가 정보를 교환하지 않고 자기 아이디어를 보호하려고 한다. 소집단 활동의 승패는 기술과 정보를 지속적으로 교환하고 공유하는 데 있기 때문이다.
또한 현금보상이 없다는 것은 소집단 활동의 실패에 대해서도 벌금도 없다는 것을 의미한다. 실패도 창조의 한 과정이라는 것을 자연스럽게 인정하는 분위기가 되어야 한다. 실패한 사례도 노하우로 인정을 하여야 한다. 실패를 두려워해서는 도전의식이 생길 수 없기 때문이다.
이때 중요한 것은 다양한 기능의 구성원들이 현 위치에서 나름대로 공헌을 해야 한다는 자세와 또 좋은 아이디어를 자꾸 생각해 내는 창조 심리를 자극하고 동기를 부여하여야 한다. 즉 TOP이 문제를 제기하고 BOTTOM이 해결방안을 제시해나가는 것이 요구된다.
3. 고객중심의 업무
지금은 고객만족(CS)의 시대다. 우리는 흔히 고객이라면 제품의 최종 소비자만을 생각한다. 그러나 지금까지 여러 매체를 통해보면 고객은 내부고객과 외부고객으로 나눌 수 있다. 외부고객은 물론 제품의 최종 소비자를 말하며 내부고객은 "내 일의 결과를 사용하는 사람"으로 정의할 수 있다.
우리는 지금까지 고객의 개념을 외부고객으로만 한정해서 업무를 하고 있는 경향이 있다. 그래서 내 일의 결과를 사용하는 사람 즉 내부고객의 존재에 대해서는 그 가치를 평가절하하고 있다. 그럼으로써 업무처리가 경직화되고 관료주의적 성격이 나타나곤 한다.
우리가 노력해야 하는 것은 모든 업무가 고객이 중심이 되어야 하는 것이다. 고객중심의 업무처리를 하게 되면 고객이 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인가를 신경 쓰게 되고 상대방의 요구를 충족시키려고 최선의 노력을 할 것이다.
변화를 위해서는 부서의 업무가 내부 구성원이 아닌 고객에게 향하도록 해야 한다. 하나의 부서가 아니라 서비스를 창출하는 개념으로 전환을 해야 한다. 부서 이익 또는 개인적 이익만을 생각하고 행해지는 업무는 고객에게 원치 않는 서비스를 강요하는 것이나 다름없다. 우리가 너무 자신에 대해 관심을 기울이고 생각하면 모든 것이 고객들에 의해 이루어진다는 사실을 잊기 쉽기 때문이다.
인식의 전환을 위해서는 고객감동에 관한 교육이나 사례들을 지속적으로 행할 필요가 있다. 일의 존재가치가 고객에게 있다는 것을 분명하게 해야 한다. 조직 내에서는 동료나 타 부서도 고객으로 인식하는 자세가 중요하다. 고객에 대한 인식이 확산되면 구성원 모두가 상호 고객이 된다. 일의 종류에 따라 자신과 상대방이 서로 고객의 입장에 처하기 때문이다. 그럼으로써 관리편의주의나 수동적인 업무형태는 사라질 것이다.
4. 기본을 지키는 기업문화
현대에 와서 기업을 유지시키고 발전시키는 요소로써 기업문화의 비중은 점점 커지고 있다. 기업문화는 구성원의 업무 방식은 물론 사물을 보는 견해와 사고방식, 행동까지 규정한다. 그러므로 기업의 문화라는 것은 그 조직의 소프트웨어이자 무형의 가치를 지닌 자산으로 평가할 수 있다.
무형의 자산인 기업문화는 내부적으로는 구성원 각자의 삶과 일의 보람을 방향 지울 수 있고, 대외적으로는 기업의 이미지가 된다. 따라서 기업의 생명을 제어하는 전략적인 테마가 되었다고 할 수 있다.
우리는 그동안 기본 지키기를 꾸준히 전개해 왔다. 정해진 규칙과 약속은 반드시 지켜야 하고 그것을 위반했을 때는 명확한 책임을 지도록 하는 것이 기본을 지키는 것이다. 기본을 지키는 것이 가장 빠르고 편안하다는 것을 인식하게 해야 한다. 그러기 위해서는 정말로 필요하고 지키는데 불편함이 없게 단순하고 규격화된 가치, 시스템, 행동양식을 만들어야 한다. 아무리 훌륭한 표준이라도 지켜지지 않으면 효용가치를 상실하게 된다. 지킬 수 있도록 단순하고 간단한 실질적인 생활방식으로 바뀌어져야 한다.
이러한 과정은 커뮤니케이션에서 시작한다. 서로의 존재를 인정하고 활발하게 의견이 교환되는 활기찬 조직으로 될 것이다. 구성원에 있어서 회사는 단순한 직장이 아닌 인생과 생활의 터전이다. 활발한 커뮤니케이션은 동기부여와 만족감을 통한 성취의욕으로 이어져 상호 개선 업무에 대한 협력된 분위기를 만들고 성장할 수 있는 길을 개척하게 할 수 있다.
기본 지키기 하드웨어를 수정, 보완하는 과정에서 조직의 성격이 형성되고 그것이 마침내는 기업문화로 이어져가는 것이다. 이것이 우리의 기업문화가 되어야 한다.
5. 비전을 위한 장기적 혁신운동 전개
현상을 개선하여 수준을 한 단계 높이는 혁신은 회사의 위기의식을 전 구성원에게 확산하여 공감대를 형성하고 새로운 목표를 달성하기 위한 계획을 마련하고 추진하여 달성하는 것이다. 가장 중요한 성패의 열쇠는 구성원이 위기감을 실감하고 있느냐 하는 데 있다. 지금 하지 않으면 존재할 수 없다는 절박감으로 필사적인 선택을 하여야만 한다. 경영현안에 대한 구성원의 인식이 부족하고 위기감이 없으면 현상유지 수준을 벗어날 수 없다.
경영환경에 대한 위기감을 공유하였으면 목표가 명확히 설정되어야 한다. 불분명한 목표로는 구성원을 한 곳으로 몰고 갈 수는 없다. 이렇듯 목표를 달성하기 위해 최선의 노력을 경주할 때에 구성원과 조직은 함께 성장한다. 혁신에 대한 인식을 가지고 있는 조직은 이념, 이상, 목적을 높이 내걸고 있다. 그리고 그것에 의해서 사원의 공감을 불러일으키고 하나의 집단으로 묶고 성장을 추구해 간다.
지금 우리에게 필요한 것은 생존해야 한다는 당면과제이다. 이를 위해서는 불합리한 요소를 제거하고 고비용 저효율적인 부문을 개선하려는 실천행동을 마스터플랜에 의하여 추진하여야 한다. 중장기적인 계획 아래 단계별 소목표를 정하여 이것만은 해보자 라는 의지로 힘을 하나로 모아야 한다. 단기성, 일회성으로 끝나는 캠페인이 되어서는 안 된다. 강력한 리더십과 자발적인 참여만이 성공으로 갈 수 있다.
6. 결론
이상에서와 같이 도전의식을 키우는 소집단 활동의 장려, 관료적이거나 수동적인 부서 간의 폐쇄성을 고객에게 업무의 초점을 맞춤으로써 서비스를 창출하는 협력 분위기로 조직을 활성화할 수 있는 방안, 기본을 지키는 것이 우리 고유의 기업문화로 될 수 있으며 중장기적인 계획에 의한 혁신운동을 전개하여 우리의 역량을 하나로 모아야 한다는 것에 대해 살펴보았다.
그러나 간과해서는 안될 것이 남의 것을 모방하여 그대로 적용하여서는 안된다는 것이다. 우리의 것으로 완전히 소화하거나 고유의 경영혁신 방법을 창조하여 필사의 집념을 다 해야 한다는 것이다.
또한 어떤 혁신운동이나 활동을 시작하여 처음 20 퍼센트의 노력이나 시간을 들여 80 퍼센트의 결과나 효과를 얻을 수 있지만 나머지 20 퍼센트의 효과를 얻으려면 80 퍼센트의 노력을 경주해야만 얻을 수 있다는 것을 명심해야 한다. 그것은 리더의 관심과 사후관리가 그만큼 중요하다는 것을 의미한다고 할 수 있다. (19970603 승급 Report)